【晓芳耍大牌】组织改造不了，任何互联网+都是白扯

1聚美缘何在2016电商排位中落败？

每到岁末年初，人们开始习惯性地盘点这一年的收获与得失。上个月，胡润财富排行榜也首次发布了《2016胡润80后富豪榜》。这份榜单中最受关注的恐怕就是聚美优品CEO陈欧了，他在2016年个人财富缩水30多亿元。一时间这个话题开始在微信朋友圈刷屏。

聚美优品怎么了？

对于这个问题的分析，人们普遍的共识是两点：

①售卖假货重创股价

②之后发展的新业务跨境电商长期处于亏损状态

这两点原因看似是直接导火索，但却并非深层原因。说到电商平台卖假货，聚美优品和淘宝比起来，那简直是小巫见大巫。淘宝就多次深陷舆论囹圄，中央电视台、中国工商总局、美国服装鞋业协会、全球各大知名品牌数次曝光和指责淘宝售卖假货，虽然每一次形势都很严峻，但最后并未给淘宝造成严重的后果。

相对于售卖假货，聚美优品跨境电商新业务的表现则确实更糟糕。

它与聚美早期在市场上那种呼风唤雨的狠角色相比差太多了。与此同时，一大批强劲的跨境电商、母婴垂直电商品牌登上了舞台的中央，蜜淘网、洋码头、蜜芽宝贝、辣妈帮、宝宝树等品牌，随便一家公司融资金额从数千万美金到上亿美金，与这些公司相比，聚美优品的新业务增速确实落了下峰。

聚美优品在2016年的经营业绩下滑还可以找到很多原因，比如顾客购买频率下降，新客户获取成本居高不下等等。但我们需要跳出这个层面，不去追问聚美优品为什么经营严重下滑；而去思考成熟电商品牌如何能抓住新一轮的趋势和热点，我们就能发现新大陆。

2企业组织——推动企业发展的新引擎

电商行业发展的关键是站在风口和潮端，由时代和市场推动着向前发展。但是在快速变化的互联网环境中，做到这一点并不容易。

腾讯作为通讯社交的翘楚，在2010年看到KIK初出茅庐便大放异彩，敏锐地意识到了移动互联网将迎来一个新的社交方式。于是公司成立几个专项开发小组，专项小组独立于公司主体业务，但依靠腾讯强大的平台支持和用户数据基础，研发移动互联时代的新社交软件。这就是微信诞生的背景。2012年微信上线，并很短时间内用户数突破一亿。

海尔集团同样运用了这样的方式。2013年，海尔笔记本电脑业务处在风雨飘摇中，原本就靠“家电下乡”等政策的补贴才能维持，处于需要不断输血的状态。2013年底政策补贴即将结束，海尔电脑这帮人要不等死，要不出招搏一搏。这种情形下，海尔集团成立特战小分队，借助集团总部大平台各项功能和丰富资源，开始了全新的探索。“雷神”游戏笔记本电脑就是这样诞生的，产品一经问世，便取得巨大成功。每出一新款，就被预约抢购一空。海尔集团总结经验，把这种模式称为“公司平台化、员工创客化，员工个性化”。

我们快速复盘一下这两个经典案例，便能发现当公司的一项业务处于危机，或者是市场上出现新的机会时，企业自我革命，甚至内部另起炉灶，往往能创造意想不到的奇迹，这种变革的第一步，就是从组织结构开始。大型公司小型化，或者是把公司做成大平台，采用小团队的组织形式，充分发挥员工个体的价值，贴近用户，调动用户参与等等。

这些举措并不是从我们熟悉的营销角度、品牌角度出发，而是上升一个层次，用发展的方式去解决问题，把企业组织的小身板打造成为一个大体格。这种方式对于经营下滑的聚美会有做用吗？

聚美优品成立于2010年，前身为团美网，主营化妆品团购业务。同年9月，聚美优品决定从团购模式转变为垂直电商模式，开始自建渠道、仓储和物流，销售化妆品，这为聚美优品后期的倍增式发展打下了基础。三年时间营业额从零做到了60亿。这时候，聚美优品已经具备了电商领域的核心资源：物流系统；同时自身拥有强大的流量。这两点完全可以成为各类垂直电商创业的资源平台。

我们做一个大胆的设想：如果聚美能借助这种方式，把公司做成一个平台，像阿里巴巴创办淘宝之后又孵化天猫一样，像腾讯孵化微信一样，成立特战小分队，支持内部员工创业，用独立的小型机构，应对新兴的各类垂直新市场，相信今天的聚美一定会是另外一番景象！

以上的层层分析让我们意识到：组织架构作为企业系统的一环，其价值一直被低估。在企业经营管理系统， 十年以前企业家最非常关注对外关注市场和商机，对内强调的是战略和营销；近十年的时间，品牌定位和商业模式成为热点讨论话题，而绩效管理、人才培养自始至终贯穿着企业发展的各个阶段，唯独企业的组织一直没有得到企业界的充分重视。

3金字塔式组织——工业时代的遗留物

企业组织之所以未被企业界充分重视，是一种惯性思维，因为几十年来，甚至上百年来，金字塔科层组织一直是企业组织形态的主流，是企业家自然而然的不二选择。

同时在客观上，金字塔式组织与工业时代是绝配，工业时代是以生产为中心，内部组织架构则以企业家为核心，要求职责清晰、权责利高度匹配，组织内部协作性良好，沟通顺畅，分工合理。

简而言之，金字塔组织是以企业家为核心，通过分工和分权的设计，来实现大规模低成本的运营模式：

分工——即设计职能结构，具体是指实现企业经营目标所需的各项工作如何划分。其关键点是职能是否存在交叉(重叠)、冗余、缺失，以及分职能划分过细、职能错位等情况；

分工——即设计职能结构，具体是指实现企业经营目标所需的各项工作如何划分。其关键点是职能是否存在交叉(重叠)、冗余、缺失，以及分职能划分过细、职能错位等情况；

金字塔科层结构与工业时代成为绝配的第二个因素是产品生命周期长，以前一个新技术转化为新产品的时间大概为几年，而现在的转化以天为单位：可能昨天还在思考的问题，今天就已经产品化了。以前，工业时代企业金字塔式的结构是相对稳定的，但这种稳定的结构无法匹配上今天快速的变化，无法匹配上极不稳定的市场需求。 这使得我们需要探索一种新的组织形式去适应互联网+时代。

4互联网时代下企业组织发展的新趋势

1）小型组织在各行业中的地位快速提升，小而美的组织成为企业新宠

工业时代占据主导地位的是“大批量、小品种”的规模经济，与之相应，组织也在持续走向极大化。1929年，资产达10亿美元以上的美国巨型企业有65家，到1988年这一数字增至了466家。再如今天的沃尔玛，它在全球的雇员已经超过了200多万人！

但是大型化的组织只能满足大型市场、大众市场；规模化、标准化、层级化的大部队只能对抗大部队，因为个性经济的出现，你想让一整个部队对抗各种个性化、稀奇古怪的消费群体、瞬息万变的市场、创新迭出的环境、知识经济的要求，这是绝不可能的。

到了互联网+时代，尽管大型组织仍将是组织领域里扮演者重要角色，但随着“多品种、小批量”的范围经济正在很多个行业里取得越来越主导的地位，与之相应的组织规模，相应地也在逐步走向小微化、甚至于个人化。

传统企业如不转型，依然用庞大、臃肿、官僚、迟缓的身躯去对抗这些高度敏捷、灵活的互联网基因企业或者正在转型路上的企业，想成功的实施“互联网+”，也是绝无可能做到的。

2）企业组织界限被打破，员工和消费者开始“连接”

管理大师彼得斯在《追求卓越的激情》中提出：你的决策权要交给那些操作机器和整理货架的人，竞争的激烈和创新的步伐意味着，企业再也负担不起设计精细的登记架构和漫不经心的策划部门。移动互联网时代，需要企业的每一个节点、每一项资源，开展直接连接市场的协作。

这是因为互联网本质是以外部消费者为中心，而之前工业时代是以企业内部生产为中心。当以消费者为中心取代以企业为中心，这就意味着组织内部层级与环节越多，服务消费者的能力就越差、越慢。

举个例子：如果你们公司的客服人员没有定位于客户问题解决一站式责任人，而仅仅是受理，对于结果不负责。当客户产生不满的时候，错在哪里？是这些客服人员的问题吗？显然在职人员是没有错的，他们按岗位说明书操作，除非违反了操作规程，出现了失职行为。你也许会说问题出在领导，管理者身上，是工作的安排不合适。

没错，这其中全都是由无形之手：“组织结构”决定的。组织结构决定了部门的设置、定位、职责、权力，利益，决定了岗位的设置，权责利。决定了公司人员是如何组织、分工、协作的，决定了每个人的一亩三分地范围。

在互联网时代下，就要求把组织人员从金字塔中解放出来。之前员工与消费者之间的界限很清晰并且“老死不相往来”，因为工业组织内部是一个封闭的生产系统，但互联网时代，员工与消费者之间是透明的。所以，组织层级的消失不仅是传统生产时代的终结，也是消费者做主时代的开始。

3）尊重个体价值，营造活力职场

正如谷歌的文化所说：并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。国内管理名家陈春花老师也说，移动互联时代是个体价值崛起的时代，激活个体是组织管理的关键所在。

企业组织转型升级，不仅要打破边界、去中心化，用小而美的团体代替大舰队；同时还要建议一种真正相互信任的企业文化，营造一个每个人都能够自由地发表意见的氛围，充分调动每一位员工个体的活力。

5互联网时代，金字塔结构需转变为同心圆

从工业时代发展到今天的互联网+时代，组织转型的关键就是改变一切以上级、以各级管理层为中心的传统模式，部门之间围绕一个市场目标形成利益共同体，围绕客户转、围绕市场和一线员工转。互联网时代的管理不是听领导的，而是直接听市场的。这样才能缩短企业与客户的距离，及时满足客户的需求。

1）企业经营需求的起点源自用户

传统的金字塔式组织，经营需求的起点开始与企业的最高决策，但是在互联网+时代，经营需求的起点是由用户发起的。这就需要企业组织变得更既灵活。企业需要用更加灵活的资源组织形式去匹配用户需求。互联网时代，商业的逻辑已经从B2C（生产到用户）过渡到了C2B（用户到生产）。

对于C2B的商业逻辑来说，关键是用户与企业产生交互、沉淀数据，这是进行定制化生产和营销的基础。小米手机通过建立米粉社群，听取用户的“吐槽”，迭代产品，最终做出了“爆款”；亚马逊通过与用户交互，能够实现对于产品的精准推送，他们的“你可能喜欢”推送成功率达64%。

这种生产组织方式是由企业与用户双向互动共同参与完成的，很显然金字塔式从上而下的、多层级的组织架构已经完全失效。

2）如何构建同心圆结构的企业组织

从目前实际情况看，多数企业还不习惯通过与用户交互获得需求信息，但这已是组织转型的“第一步”。这一步是组织转型的前提，这个前提条件具备后，企业组织转型就面临着核心一跳：把金字塔式科层结构调整为同心圆结构。

什么叫同心圆结构呢，就是企业各个职能部门、所有人员、所有资源都是公司组织网络的一个节点。根据每一项任务的需要，确定一个中心负责人，他就是圆心，为了完成这项任务所需要的配合部门、相关资源都成为这个同心圆的圆周上的资源。这就是同心圆结构。

举个例子，阳光保险集团为了提高业务响应速度，搭建了统一支持平台，把能够由组织平台完成的职能集中在这个平台上，需要市场或者服务端人员快速决策和迅速处理的职能下放。基于这种再设计，推出了个阳光闪赔服务。客户的车辆出了事，阳光的理赔员到现场定损后，可通过APP对接公司后援支持平台，对于简易案件，最快十几分钟就可以完成对客户的赔款，此时客户和理赔人员成为真正的中心，后面的整个体系都为其提供服务与支持。

在上面这个例子中，一线人员就成为圆心，公司各职能部门成为圆周上的资源，共同支持它。这项工作任务结束后，这位员工又回归成为组织网络上普通的一个节点。在下一个项目中，他可以成为其他任务圆周上的资源。